Greinerův model růstu organizací

Jedna z věcí, která nás na naší práci baví, je, že našimi klienty jsou v mnoha případech startupy, které vznikly jako projekt několika nadšenců a následně zažily explozivní růst, často podpořený penězi investorů. S nadsázkou všem říkáme, že v podnikání mohou nastat dva katastrofické scénáře. První je, že byznys nebude úspěšný. Tím druhým naopak, že bude úspěšný až moc a přeroste svým zakladatelům přes hlavu. A právě o tom, na co je třeba se připravit, pokud bude Váš byznys úspěšný, jsou následující řádky. Zároveň si také povíme o Larrym Greinerovi, který se touto otázkou zabýval již v sedmdesátých letech a v růstu organizací napříč obory nalezl určité společné rysy a zákonitosti.

Každý, kdo to zažil, mi jistě dá za pravdu, že v okamžiku, kdy se po všech vstupních útrapách začne Vašemu podnikání konečně dařit, je to úžasná životní etapa. Člověk se cítí plný energie a má pocit, že dokáže cokoliv na světě. Jenže bez ohledu na to, v jakém oboru podnikáte, vždy nakonec po nějaké době přijde okamžik, kdy věci začnou trochu skřípat a ve Vaší firmě je třeba provést reorganizaci, ať již z pohledu personálního, či procesního. Firma zkrátka zase o něco vyrostla, dospěla, a tak je třeba přeřadit na vyšší rychlost. Toto je naprosto přirozený jev a zdravý způsob růstu jakéhokoliv byznysu. A vězte, že v tom zdaleka nejste sami. 

Již v první polovině sedmdesátých let dvacátého století se profesor Harvardu jménem Larry Greiner zabýval problematikou růstu organizací. Ačkoliv Greiner napsal celou řadu dalších publikací, jeho nejznámější publikací je kniha Evolution and revolution as organisations grow vydaná v roce 1972, kde uvádí teorií, jenž později vstoupila ve známost jako “Greinerův model.

Ve své teorií Greiner rozlišuje několik růstových etap, které označuje jako fáze evoluční, přičemž každá z nich končí krizí, tedy fází revoluční. Evoluční etapou je v kontextu Greinerova modelu míněno relativně klidné období, kdy firma vlivem přijatých opatření roste. Každá evoluční etapa však postupně dojde svého limitu a vznikne krize, která vyvolá potřebu opět definovat a přijmout nová manažerská opatření. Jednotlivé etapy si probereme níže. Pevně věřím, že často poznáte právě Vaši firmu.

Fáze nadšení

Toto je prvotní fáze každého podnikání. Podnikatel má nějaký zajímavý nápad a sestaví si pracovní kolektiv, který sestává často z jeho známých nebo rodiny. Lidé kolem něj sdílejí nadšení, do práce vkládají vlastní iniciativu a kreativitu, podniku se daří, přichází více a více zakázek, nabírají se další zaměstnanci. Zatím neexistují striktně dané kompetence a, ačkoliv má každý nějakou svou primární funkci, každý dělá to, co je zrovna potřeba. 

Krize vedení

Od určité velikosti kolektivu ale nastává problém. S přibývajícími zaměstnanci už přestává adekvátně stoupat produktivita podniku jako celku. Je to zapříčiněno právě tím, že nejsou jasně vymezeny kompetence a vzniká kolektivní, chcete-li “stádové” uvažování, kdy v dílčích činnostech jeden spoléhá na druhého. Nyní je třeba stanovit organizační strukturu, definovat kompetence, dát zaměstnancům jasný návod, co mají dělat, a dohlížet, že to skutečně dělají. 

Fáze řízení

Dobrá tedy, máme jasně stanovené postupy, víme, kdo je šéf a kdo je podřízený. Práce začíná mít systém a produktivita a kvalita práce se opět lepší. Firma dále roste. Ačkoliv majitel firmy v této fázi již obvykle věnuje většinu svého času vedení firmy, stále je osobně přítomen u většiny běžných provozních aktivit a dohlíží, zda všichni dělají všechno správně, případně odstraňuje dílčí nedostatky. Firma dále roste. 

Krize autonomie

Firma se postupně dostává do fáze, kdy by se její majitel potřeboval “rozkrájet” a stejně by nestíhal vše, co potřebuje. I když byznys jako celek funguje, vždy jsou patrné dílčí nedostatky a majitel tak musí běhat kolem všeho. To je samozřejmě limitující pro další firemní růst! Firma – i když fungující, je kompletně závislá na osobě majitele, a ten se od ní nemůže ani na chvíli hnout. Nehledě na to, že takové věci, jako je účetnictví, marketing, smlouvy, atd., obvykle přesahují i odborné znalosti majitele, resp. majitel sám určitě nebude zvládat všechno. Nyní je třeba udělat důležitou, z psychologického hlediska velmi náročnou, reorganizaci. Je třeba jmenovat střední management, rozdělit kompetence a hlavně – nechat věcem volný průběh a přímo do nich nezasahovat. Jinými slovy – delegovat svojí běžnou denní práci. 

Fáze delegace

Ono to zní možná jednoduše, ale garantuji Vám, že efektivně delegovat práci je nesmírně složitá a náročná činnost. Každý máme nějaké svoje znalosti, názory, hodnoty a přesvědčení, podle kterých jednáme. A tak to každý děláme trochu jinak. Delegovat jakoukoliv netriviální činnost tak stojí spoustu vysvětlování, pokusů a omylů, než se všichni sladí na představě toho, jak má ta která činnost vypadat a jaké má očekávané výsledky. Majitel musí být připraven, že cokoliv se bude snažit delegovat, bude po nějakou dobu vykazovat značnou nedokonalost, se kterou se prostě bude muset smířit jako s přechodovou fází. Delegování je psychologicky náročné také z toho důvodu, že pokud chcete efektivně delegovat, musíte před svými zaměstnanci odkrýt Vaše vlastní chyby, nedokonalosti a nepořádek – a to si pište, že po několika letech, kdy všechno leželo na Vašich bedrech, bude těch nedokonalostí víc než dost. Nicméně toto je katarze, kterou si musí každý projít a ego zde musí jít stranou. Postupně se tedy daří delegovat dílčí činnosti a majiteli se tak rozvazují ruce. Firma dále roste. 

Krize kontroly

Pokud se fázi delegace podaří efektivně zvládnout, čeká Vás další problém. Tím, že jste klíčové činnosti nechali na středním managementu a ten má volnou ruku, nemáte detailní kontrolu nad děním v jednotlivých vrstvách organizace, a tak se stane, že jednotlivé kompetenční struktury (chcete-li oddělení ve firmě) sice fungují dobře, ale jako celek jednají nekoordinovaně a často protichůdně. To může mít fatální dopad nejen na spokojenost zákazníků a zaměstnanců, ale činí to také firmu zranitelnější, protože jakákoliv změna na strategické úrovni je velice těžkopádná a může Vás tak snadno předběhnout mnohem menší, avšak flexibilnější konkurence. 

Fáze koordinace

Řešením krize kontroly je nalezení způsobu, jak celou firmu koordinovat. Obvykle je v této fázi stanoven strategický management, který má za úkol dohlížet na to, aby dílčí oddělení fungovala správě jako celek. Důležitou součástí práce strategického managementu je definovat nástroje a metriky a procesy, jak celý podnik kontrolovat a řídit. Nástroji může být ledacos, od obyčejných schůzek, až po různé elektronické evidenční systémy či papírové výkazy. Pokud se vše povede, jak má, firma je opět konzistentní, lépe fungující a s pořádkem v agendě, což umožňuje její další rozvoj.

Krize byrokracie

S rozvojem formálních metrik a postupů ve firmě však také přichází ten problém, že prostředky agendy, které měly zajistit ve firmě pořádek, nyní také házejí zaměstnancům klacky pod nohy a komplikují jim práci. Byrokratické postupy jsou s rostoucí organizací stále složitější, a firma tak vynakládá větší a větší náklady jen na samotnou interní agendu. Ta má navíc s počtem zaměstnanců tendenci narůstat spíše kvadraticky než lineárně, což je zapříčiněno paretovým pravidlem. Druhým rozměrem je pak samozřejmě to, že byrokracie a formalizované procesy v určitých případech omezují přirozený potenciál zaměstnanců.

Fáze součinnosti

Způsobem, jak se vymanit z kruhu interní byrokracie, je paradoxně návrat k méně formálnímu způsobu spolupráce a vedení lidí. To v praxi znamená plošší organizační strukturu a větší důraz na spontánní mezilidskou komunikaci. Formální procesy nejsou třeba, pokud je v organizaci dbáno na budování firemní kultury a sdílených hodnot. Organizační struktura je tak plošší, jednotlivé pracovní skupiny autonomnější, a všichni mají možnost podílet se na dalším vývoji firmy jako celku. Skvělým příkladem takového způsobu řízení jsou různé agilní metodiky jako Scrum nebo Kanban. S vyšší mírou autonomie však také přichází mnohem větší nárok na kvalitu a zkušenosti zaměstnanců. Je třeba mít na paměti, že nyní jsou to právě oni, kdo utváří podobu firmy na všech úrovních, a musí být připravení vzít tento úkol za své.

Co si z toho všeho odnést

Pokud vlastníte firmu, je dobré si uvědomit, co Vás v různém časovém horizontu bude čekat. Jak vidíte, nároky na majitele firmy, co do jeho dovedností, se s vývojem firmy zcela mění. Zatímco v počátečních fázích je třeba hlavně znalost samotného oboru podnikání, postupně se potřeba znalostí a kompetencí bude přesouvat spíše k ekonomice, právničině, managementu a především self-managementu. V konečném důsledku jde pak o kombinaci všech těchto dovedností s původními hodnotami firmy.  Rád bych podotknul, že celá teorie Greinerova modelu zde byla prezentována značně zjednodušeně a rozhodně doporučuji její detailní prozkoumání ze zahraničních zdrojů. Samozřejmě neexistuje žádný step-by-step návod, jak vést firmu, a jednotlivé detaily se budou lišit podle zaměření a oboru, stejně tak jako rychlost toho, jak se jednotlivé fáze budou střídat. Nicméně pokud zakládáte firmu, startup nebo jen uvažujete o podnikání, je dobré si uvědomit, co všechno Vás čeká v případě úspěchu.